Kurzbeschreibung des Verlages

Erst seit Anfang der 90er Jahre kann von einer breiten Basis zur behördlichen Suchtbekämpfung gesprochen werden. Dennoch ist nach anfänglicher Euphorie und Aktionismus um die Herausforderung der Sucht am Arbeitsplatz, heute nicht mehr viel übrig geblieben. Der Autor weist in diesem Buch warnend auf diesen Zustand hin und stellt eine neue Behördenkultur vor, die das Suchtpotential zurückdrängt und gleichzeitig die Köpfe der Mitarbeiter durch mehr Mitverantwortung für die ihnen zugewiesen Aufgaben frei macht. Diese neue Denk- und Arbeitsweise bricht mit alten, hierarchischen Behördenstrukturen, sie fördert die Kreativität und räumt Freiräume ein.

Vorwort

Lange Zeit sonnten sich Behörden und Dienststellen in der trügerischen Sicherheit,  dass Alkoholismus und Drogenabhängigkeit ein Problem von schmutzigen Werkstätten, rußigen Fabrikhallen oder allenfalls von Arbeitern auf Bau- und Betriebshöfen wäre. Der öffentliche Dienst in Deutschland, vor allen Dingen aber der Angestellte oder Beamte, wäre frei von solchen „triebhaften Auswüchsen“. Diese Schimäre diente lange Jahre der Beruhigung und verschaffte vielen Personalverantwortlichen ein Gefühl selbstzufriedener Überheblichkeit. Grund dieses „Selbstbetruges“ ist das Bild, dass selbst heute noch viele Menschen vom „Alkoholiker“, als dem stoppelbärtigen Penner auf der Parkbank, vor Augen haben. Dass aber gerade Alkoholismus als der Hauptdroge in Deutschland zum einen quer durch alle Berufe, soziale Schichten und Geschlechter geht und zum anderen sich gerade in sauberen Büroräumen heimisch eingerichtet hat, ist erst im Laufe der 90er Jahre in das Bewusstsein der behördlichen Führungskräfte gelangt.

Mit dem immer stärker werdenden Aufkommen betriebswirtschaftlicher und damit kostenrechnender Überlegungen Anfang der 80er Jahre, in den bis dahin mit Steuermitteln mehr oder weniger sorglos alimentierten Behörden,  kamen auch erste Überlegungen zur „Kostenstelle Sucht“. Zuerst nur vereinzelt. Anfangs noch als „Exoten“ mitleidig belächelt. Mit fortschreitender Aufklärung durch die Medien, die zunächst nur über (überwiegend) amerikanische Studien aus Großbetrieben, später auch von deutschen Untersuchungen und Erhebungen berichteten, begannen auch deutsche Behörden mit organisatorischen Maßnahmen auf dieses „Phänomen“ zu reagieren. Aber erst seit Anfang der 90er Jahre kann von einer breiten Basis zur behördlichen Suchtbekämpfung gesprochen werden.

Plötzlich war der alles verdeckende „Grauschleier“ des Alkoholismus fortgespült. Es galt als besonders „chic“ und fortschrittlich, ein „Herz“ für die Alkoholiker (damals noch „Alkis“ genannt) zu entdecken.  Der Amtsschimmel reagierte erwartungsgemäß und routiniert; eben behördengemäß. Dienstanweisungen und Erlasse über „den Umgang mit suchtgefährdeten und –kranken Mitarbeitern“ folgten prompt. Kaum eine Verwaltung mit einer gewissen Bedeutung in der bundesdeutschen Behördenlandschaft, die keine solche Regelung für ihre Mitarbeiter hatte. Es schien, als würde sich der öffentliche Dienst Deutschlands an einem Wettbewerb mit dem Motto: „Unsere Verwaltung soll trockner werden!“ beteiligen. Nach anfänglicher Euphorie und einem gewissen Aktionismus ist heute allerdings festzustellen, dass von dem Bewusstsein um die ständige Herausforderung der Sucht am Arbeitsplatz leider nicht mehr viel übrig geblieben ist.

Die bis dato geschaffenen Strukturen sind zwar fast überall noch vorhanden, wirken aber ausgezehrt, überholt und ohne Kraft für neue Aufgaben. Die Sucht wird nur noch „behördenmäßig“ verwaltet. Die „Feigenblätter“ sind bereits weitgehend verwelkt, drohen demnächst abzufallen und damit ihre Träger zu entblößen.

Dieses Buch hat es sich zur Aufgabe gemacht, warnend auf diesen Zustand hinzuweisen und die zuständigen Verantwortlichen aus ihrer Lethargie zu reißen. Es will aufrütteln und dafür werben, die Suchtproblematik und ihre Bekämpfung wieder auf die Tagesordnung der Behördenchefs zu setzen. Anregung und Treibsatz dieses neuen „Schwungs“ soll eine gleichzeitig zu implementierende neue Firmenkultur sein. Eine Firmen- bzw. Behördenkultur, die das Suchtpotenzial auf den unvermeidbaren Bodensatz zurückdrängt und gleichzeitig die Köpfe der Mitarbeiter für die ihnen zugewiesenen Aufgaben frei macht. Eine Kultur, die Mitverantwortung fordert, sie aber auch fördert; Leistung benötigt, Gegenleistung einbringt; Kreativität voraussetzt, ihr aber auch den Freiraum einräumt.

Dieses „neue Denken“ erfordert Mut. Mut, weil es mit alten, hierarchischen Behördenstrukturen bricht. Mut, weil es das bisherige Verständnis von Macht und Einfluss in Frage stellt und allein durch die Veränderung zunächst eine gewisse Verunsicherung, ja vielleicht sogar Angst (vor dem Neuen) mit sich bringt.

Dieses „neue Denken“ birgt aber auch gewaltige Möglichkeiten. Möglichkeiten zunächst zur Standortbestimmung und ggfls. zur Neuorientierung.  Möglichkeiten zur Machtvermehrung durch Machtteilung auf dem Weg zu einer „Lernenden Organisation“ (ein Begriff von Peter Senge für ein ganzheitliches Managementkonzept) mit einem ungeheuren Energie- und Kreativitätspotenzial: „Dem selbstbewussten, am Wachstum beteiligten, motivierten Mitarbeiter der Behörde!“

Dieses  Energie- und Kreativitätspotenzial kann nur freigesetzt werden, wenn es von den „Fesseln“ der alten Denkstrukturen befreit wird und sich hin zu einem sich selbst tragenden lernenden Organismus entwickelt, der seine schöpferische Kraft aus den permanenten Wechselbeziehungen zwischen Lebenserfahrung und Praxisorientierung bezieht.

Um diese „Vision“ einer neuen Firmen- oder Behördenkultur zu erfüllen, werden hier Anregungen und Vorschläge gegeben, über die dann die jeweiligen Zwischenziele bis hin zum Feinziel, der Vision,  erreicht werden sollen. Der Weg mag vielleicht noch so hart sein, das Ergebnis lohnt ihn allemal!

All denjenigen, die mich tatkräftig bei der Recherche, der Beschaffung der Literatur, der Unterweisung in die PC-Geheimnisse, oder der Erledigung von bestimmten Schreib- oder Korrekturarbeiten unterstützt haben, möchte ich an dieser Stelle meinen herzlichen Dank aussprechen. Mit ihrer Hilfe haben sie mich motiviert, bis zum Abschluss durchzuhalten.